到人力资源到研发都进行了改变。
    举个例子来说，我们现在运营中心的“地心引力”降低了，这并不是说我们在讨论充满80年代风格的平行管理和逐级汇报，而是在强调专业知识的查询和战略管理运营的决策不再集中在本土化的公司总部，而是在全球网络中共享。不仅如此，对于我们来说意味着与客户互动作为出发点，在全球范围内整合公司和生产，并把价值带给客户。我们也在改变着技术、关系和责任的理解，作为IBM的员工，我们必须承担这样一个全球整合模式的工作。
    我再举一个例子看一下我们在领导者培养方面有所发生的变化，在我那个年代，当我们培养一个跨国公司的管理者的时候，我们要他有海外任职的经验，典型的方式就是在成熟的市场领域中进行2年的任职。关于这一点，我自己就曾经在日本工作过两三年。就这种管理人员培养体系来说，是非常昂贵并且只限于极少数的高管培养发展。
    然而在当地利润增长更多来自于新兴市场，在那里我们可以看到，越来越多的广泛并且更加脚踏实地，过去的跨国企业方式不再适用。我们需要建立整整一代全球性的专业人士和全球公民，那种海外任职模式已经不再适用。三年前，我们就开始了称之为“企业全球志愿服务队”的尝试，这并不是一个模式，就是像以前高管培训的模式，而是采取了“美国和平队”的模式。
    这次尝试很多人可能比较熟悉我们的和平队，我们将全球不同团队中具有领导潜力的IBM人集中在一起并将他们送到新兴市场中的各个地区，比如加纳、菲律宾、土耳其和越南，在那里他们和非政府组织与当地的高层共同努力开展项目合作，使城市变得更加繁荣。当他们返回时，他们将自己学的知识通过社交媒介传达给他们的同事。
    这种做法被高度鼓励，我们不仅将这个经验推广给更多的成千上万的IBM员工，而且现在有的放矢的干预也使那些作为新兴市场的国家和人士以及IBM员工本身都在产生潜移默化的影响。很多人说，在他们的一生中这是最有意义的一次体验。顺便说一下，它也帮助我们积累了关于这些新兴市场最真实、最实际不可估量的宝贵经验和知识。
    这些行动现在也同样给我们带来了更多的商业价值。可以看到现在这个世界已经走过了几个世纪，但是21世纪、19世纪和20世纪看来有很多不同，对于一个未来的领导者来说，我们必须要在全球化的视角上进行思考，而不是在不同的地区进行思考。
    总的来说，IBM的发展史到底给了我们一些什么样的经验呢？我认为经验就是如果你想维持长久的成功，就不得不进行长远的建设管理。虽然有人们经常说起来容易